|
Поскольку основная предпосылка делегирования полномочий – это вера в то, что поставленные на руководящие должности люди будут действовать ответственно, постольку компетентность управляющих филиалами является, как правило, определяющим фактором. Хотя существуют рациональные факторы, влияющие на относительную оценку способностей, замечено, что слишком часто нереалистичные оценки обусловливают делегирование чрезмерно широких полномочий менеджерам как на уровне корпорации, так и в филиалах. К нереалистичным оценкам относится, скажем, уверенность, что только руководители на местах знают положение дел в такоой мере, что могут принимать верные решения, или, например, твердое убеждение в том, что только управляющие корпорацией способны на решения, гарантирующие контроль.
Достоинства управляющих и местные условия. Управляющие на местах, как правило, хорошо знают, что эффективно и неэффективно на местном уровне, поэтому им обычно предоставляют большую свободу действий, когда местные условия воспринимаются, как сильно отличающиеся от условий в стране базирования. Например, менеджеры штаб – квартиры американской корпорации чувствуют себя гораздо более компетентными в практическом руководстве работой канадского филиала, нежели мексиканского, так как считается, что для успеха первого нужно примерно то же самое, что и в США. Тем не менее местные условия могут быть более важны при выполнении одних управленческих функций по сравнению с другими.
Представляется, что и другие факторы влияют на отношение к руководящим кадрам на местах. К факторам, способствующим децентрализации управления, относятся следующие: многочисленная команда руководителей на местах, длительность их работы в компании и хороший послужной список. Все эти факторы в некоторой степени способствуют передаче полномочий по принятию решений на уровень тех или иных страновых филиалов.
Факторы, связанные с конечной продукцией. Характер выпускаемой продукции может определять соотношение уровней компетентности персонала штаб-квартиры и местных менеджеров. Если речь идет о технически сложных видах продукции, обычно ее не нужно адаптировать к местным условиям; поэтому, по крайней мере в области маркетинга, можно принимать решения, распространяющиеся на подавляющее большинство страновых филиалов.
Кроме того, многие виды продукции сначала продвигаются на самый крупный рынок, а только потом на меньшие рынки, когда цикл жизни продукции в стране, куда она попала впервые, уже близится к завершению. В подобных случаях корпоративное руководство берет функции контроля на себя для избежания повторения одних и тех же ошибок в более чем одной стране. Если происходит быстрое изменение технологии, то обычно возрастает необходимость участия в управлении штаб-квартиры по сравнению с ситуацией, когда технология в течение длительного времени стабильна.
Степень важности решения.
При обсуждении проблемы выбора места принятия решений следует учитывать степень важности конкретных решений. Иногда эту мысль выражают вопросом: «Каковы допустимые потери в реэультате принятия плохого решения?» Чем значительнее потенциальный ущерб, тем выше уровень, на котором в организации находите функция контроля. Если говорить, например, о решениях в области маркетинга, то самостоятельность филиалов в отношении выбора конструкции изделия нельзя сравнивать с автономией в отношении рекламы, ценообразования или распределения продукции. На конструирование обычно эатрачивается гораздо больше средств, чем на реализацию других функций, поэтому потенциальный ущерб от неправильного решения будет выше. Кроме того, скорректировать или отменить неверные решения, касающиеся рекламы, ценообразования и распределения, обычно намного проще. Вместо непосредственного определения круга решений, которые можно принимать на уровне филиалов, целесообразнее установить пределы величины расходов и предоставить тем самым автономию филиалам в принятии решений, не требующих значительных капиталовложений, при этом настаивая на утверждении наверху более крупных операций.
|
